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计件工资的利弊 ！

计件工资的好处在于容易管理，调动了员工的相对积极性，但弊端在于本质上将产品的质量、效率（交期）、成本的管理交给了一线员工，产品作为员工获取劳动报酬的实证，其实已经脱离了其本质的属性。

其实员工执行得如何，与当时制定生产计划时所依据的条件紧密相关，比如：设备的精度、速度、故障水平等，人员的技能掌握状况，所设定的生产工艺（方法）的执行状况（可执行性的变化）等，材料的优劣、够与不够等等十分具体而复杂，每一项都影响这***终的生产结果。

我们可以看到，实行计件工资的企业经营者总是对员工讲，“大家努力干，干的活儿多，你们的收入高，公司也有更好的收益，实现员工与公司的双赢，共同发展。反过来你们不好好干收入就不高，公司也没有盈利，大家都没饭吃”。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗？

假设：有这样的一个工厂，它有A、B、C、D、E共5个工序，每个工序的产能不同，每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。当各个工序的员工按照自己的能力生产时，很明显，B工序的前面每小时积压15个半成品，C工序的前面每小时积压17个半成品，而D、E工序总是吃不饱，每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论，瓶颈工序为C，每小时88个，那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。但是，如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准，每小时仅生产88个，毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意，除非在他按照每小时88个干完一天的量之后，再安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。同样，D、E工序的员工由于总是缺件无法达到量，也就无法拿到高工资，也怨声不断。

如何正确计算车间计件工人的工资？

通常车间工人的工资是由制造部门的二级核算算好后审核，然后再核算全公司所有人的总工资。审核计件工资是以目标成本为依据，不能超出这个金额。如果超出了，就需要制造部门做分析并且进行工资调整。

问题来了：制造部门每个月交给我的计件工资表，都是经过班组长和制造部门负责人调整过的，不完全是根据流程卡来计算的。出现计件工资超目标成本的时候，作分析也不是去检查流程卡，而是每个人根据一定的比例减少工资。办理离职的人员中，工人离职的真实原因，好几个人说过是工资不对，少发了。

请问：应该如何去监管计件工资，避免工人再因为工资问题而辞职？如何让制造部门的计件工资更合理规范，有何好的方法？

新诚智-移动电子工票合理解决这个难题，合理派工，流程管控，回报超数控制，实现了用手APP完成工序的派工，回报及工资核算，有效避免计算不准确，代领工资，工资转移、派工不合理等问题。